No topo das avaliações da plataforma do TripAdvisor, o Hotel da Baixa abriu portas em 2018 e já é um ícone da zona história de Lisboa. O sucesso do boutique hotel foi tal que o Baixa Hotels Group (detentor também do Blue Liberdade Hotel) prepara-se para investir 6 milhões de euros na expansão da sua jóia da coroa. As obras já começaram e objetivo é ter, em 2027, mais 30 quartos nos dois hotéis, 9 dos quais no Hotel da Baixa.
Esta expansão é mote para uma conversa com Francisco Bordalo, CEO do Baixa Hotels Group. À TRAVEL MAGG, o empresário fala sobre a situação atual do setor hoteleiro e do turismo em Lisboa e no País. E revela que o grupo tem planos a médio prazo para uma nova unidade.
Leia a entrevista
Porquê este investimento agora, sobretudo porque temos notado em Lisboa um crescimento abaixo da média nacional no número de dormidas. Não há aqui um risco, ainda que ligeiro?
As nossas unidades, quer o Hotel da Baixa, quer o Blue Liberdade Hotel, estão posicionadas no topo dos seus segmentos, no que concerne a Lisboa e mesmo em Portugal. Sem falsa humildade, o que nos dizem os scores do TripAdvisor, onde o Hotel da Baixa é o número 1 em Portugal, o que nos diz o Booking, que tem 9,5, e é uma unidade com 7 anos, portanto não é uma unidade nova. O que nos diz a Expedia, onde temos 9,8, e o que nos dizem, sobretudo no terreno, os nossos clientes, é que o nosso produto é diferenciado. Temos muitos clientes que repetem a experiência.
Tem uma taxa de retorno?
Sim, elevada. E, portanto, era uma evolução lógica e natural do grupo. Nós vamos no terceiro edifício que comprámos e o metro quadrado que pagámos relativamente a esses edifícios, este terceiro, já é o dobro do valor do primeiro, que foi adquirido há 6 anos. Portanto, é um crescimento natural. O grupo vai passar de 105 para 136 quartos e, portanto, é um crescimento natural, tendo em conta quem tem um produto de valor acrescentado, que tem muita procura. Foram oportunidades que procurámos e que se desenvolvem de uma forma natural.
A vossa expansão relativa a este investimento será só o aumento de quartos ou haverá algum acréscimo de serviços?
Vamos aumentar serviços. Nesta altura prefiro não dizer quais são. Mas também vamos diferenciar-nos e acrescentar valor à nossa oferta.
Tendo uma oferta que se diferencia da massificada no segmento dos 4 estrelas, como é que o Francisco vê a Baixa de 2018 comparativamente com a realidade de 2025? E perguntava-lhe se essas mudanças afetam positivamente ou negativamente aquilo que os turistas veem, o que querem fazer quando saem do hotel.
Essa é, sem dúvida, uma pergunta interessante que toca num ponto nevrálgico da qualidade do produto. A Baixa é bastante diferente, não vou dizer completamente, mas é bastante diferente. Após 7 anos de estarmos na Baixa, não me lembro de níveis qualitativos tão baixos ao nível de higiene, segurança, transportes públicos, trânsito e aeroporto da Portela. Estas cinco variáveis são para nós, tal como para qualquer hotel em qualquer zona do país, absolutamente críticas, ainda mais quando estamos a falar do coração de Lisboa.
Não me lembro, sinceramente, de ter tantos problemas ao nível de segurança, de haver tantas queixas ao nível de higiene, do trânsito ser cada vez mais ingerível. Já por não falar, obviamente, do aeroporto da Portela, que é absolutamente caótico e é a primeira má impressão que um turista estreante tem de Lisboa. Isto é estrutural, não é pontual, de ter duas horas de espera. Eu costumo dizer muito isto às nossas equipas, e isso já está intrínseco, felizmente: só há uma oportunidade para causar uma boa primeira impressão, é aquela. E nós falhamos redondamente no aeroporto da Portela. Não conheço nenhuma capital europeia com aeroporto tão mau e viajo bastante. E isso é a ponta do icebergue destas cinco variáveis que lhe falei: segurança, higiene, transportes públicos, trânsito e aeroporto.
"Após 7 anos de estarmos na Baixa, não me lembro de níveis qualitativos tão baixos ao nível de higiene, segurança, transportes públicos, trânsito e aeroporto da Portela."
É importante fazer aqui uma declaração de interesses, porque eu morei em Lisboa, agora já não estou a residir em Lisboa. Eu votei em Carlos Moedas, gosto da abordagem que ele tem ao nível do empreendedorismo e da visão económica que ele tem para a cidade, mas reconheço que a cidade piorou. Mas percebo que ele gere com uma camisa de forças, porque na assembleia municipal aquilo é um equilíbrio muito difícil. Tenho perfeita noção da big picture, mas, objetivamente, no que concerne à qualidade do produto que estamos a entregar no coração de Lisboa, piorámos.
Quem não viva em Lisboa e ouça apenas o discurso deste executivo acha que Lisboa está melhor do que nunca, e falemos apenas do setor turístico. Quando isso, como o Francisco disse, não corresponde à verdade. Portanto, há aqui um desfasamento comunicacional, no mínimo.
Há um desfasamento comunicacional, mas também é importante dizer o seguinte. Há seis anos pedi uma reunião ao chefe de comando metropolitano da Polícia de Lisboa, porque tínhamos e ainda temos um problema com a etnia cigana na Baixa de Lisboa, que vendem louro prensado e aproveitam o vazio legal e, portanto, são apanhados com louro prensado e depois, além do louro prensado, vendem outras substâncias. Agora, além desse problema, temos o problema dos vendedores ambulantes.
E os carteiristas.
E os carteiristas, claro. Portanto, estes três problemas crónicos — a etnia cigana, os carteiristas e os vendedores ambulantes, com a máfia de venda ambulante que existe — já existiam ou começaram a crescer. Eu já em 2019 fui recebido pelo chefe de comando do governo metropolitano; Cristina Siza Vieira, a presidente da Associação da Hotelaria de Portugal, acompanhou-me nessa reunião, foram mais alguns representantes da hotelaria do núcleo Baixa-Chiado, e o chefe de comando disse, claro, que não há meios.
Portanto, o cenário já não era famoso. Mas, respondendo objetivamente à questão que me coloca, há uma percepção errada, sim. Se os nossos clientes saem do hotel a dizer que Lisboa é insegura, suja e com trânsito caótico? Não, não saem, felizmente, porque a percepção, a qualidade do produto percebida ainda é altamente positiva, mas piorámos, objetivamente piorámos. Sei que estes problemas são transversais às capitais europeias — Roma, Londres, Paris — mas nós piorámos expressivamente, ainda que o público português não tenha essa percepção. Os habitantes da cidade têm, com certeza, mas repare: os nossos clientes são 99,9% estrangeiros. Os que cá estiveram há 6 anos e voltam agora pontualmente comentam isso mesmo, que a cidade está mais suja, que se sente mais insegurança, que o trânsito é absolutamente obsceno.
Os transportes públicos são absolutamente surreais. A rede de transportes públicos e a qualidade da rede não faz jus à cidade, não favorece a cidade, não beneficia a cidade. E infelizmente aconteceu aquele fatídico acidente [Elevador da Glória], que foi uma perfeita tragédia. Isto são manchas que ficam na cidade e que demoram muito tempo, além da infelicidade dos familiares e das pessoas mais próximas que sofreram com este trágico acidente.
Acha que uma tragédia destas tem impacto negativo no turismo? Alguém deixa de vir a Lisboa por causa disto?
Objetivamente, acho que ninguém deixa de vir a Lisboa por causa deste acidente, a não ser familiares diretos ou amigos próximos das vítimas, que poderão ficar com questões psicológicas, um trauma relativamente a Lisboa. Mas, obviamente, nos dias a seguir, sentiu-se alguma quebra nas reservas, porque isto fica no top of mind das pessoas, que veem em todas as notícias internacionais que houve um acidente com mortos. Beneficiar, não beneficia. A médio ou longo prazo, prejudica? Não, penso que são coisas pontuais, é um elevador que caiu, um acidente que pode acontecer, infelizmente, como um acidente rodoviário ou de aviação, mas que não devia acontecer. Não acredito que a médio ou longo prazo prejudique a cidade, porque, se nos lembrarmos de uma questão de escala, Portugal apareceu no mercado dos Estados Unidos com expressão nos últimos 6 a 7 anos, e neste momento, a seguir ao Japão e à Grécia, é o terceiro mercado com mais procura nos Estados Unidos. Estamos a falar de uma escala de centenas de milhões, não é?
"Nós, portugueses, estamos sistematicamente com uma gestão em cima do joelho. Temos muito a aprender com os alemães, com os americanos."
Independentemente de qual seja o executivo eleito nestas autárquicas, e também falando a nível do poder central, porque estamos no início de um ciclo político, como empresário do ramo da hotelaria, o que espera que seja feito pelo próximo executivo e que mudanças devem ser feitas no setor do turismo, tendo em conta que a nossa economia cada vez mais cresce graças ao turismo?
Relativamente a essa questão, vou referir o seguinte. Primeiro ponto: é preciso uma estratégia integrada de médio e longo prazo. Nós, portugueses, esta é a nossa natureza, estamos sistematicamente com uma gestão em cima do joelho. Temos muito a aprender com os alemães, temos muito a aprender com os americanos. Precisamos de uma estratégia de médio e longo prazo, não precisamos de cuidados paliativos, precisamos de uma visão e de uma estratégia para os próximos 30, 40, 50 anos. Segundo ponto: Portugal, a seguir à Finlândia, de acordo com dados públicos, é o segundo país europeu onde o turismo tem mais peso no PIB. Portanto, tenhamos todos noção do que estamos a falar. Significa isto que tem que haver especial atenção por parte do governo, ao nível fiscal, ao nível de incentivos, ao nível de emprego. É inevitável, é um peso demasiado expressivo. Nós vendemos muito pouco, exportamos muito pouco; infelizmente, é um país que produz pouco.
Portanto, se não há incentivos, nomeadamente para investimento — mais investimento em zonas fora dos grandes polos, contra mim falo que os nossos investimentos são no coração de Lisboa — se não há incentivos para a tesouraria das empresas. Olhe, no nosso caso, vamos investir 6 milhões nos próximos dois anos. Pode haver um mês em que cai o IRC, que é expressivo, como imaginará, o pagamento por conta, que é uma coisa completamente sui generis do nosso país. Ainda temos os salários das pessoas, temos que pagar a segurança social, e ainda estamos a investir 6 milhões. Isto é um estrangulamento à tesouraria e às empresas normais, às empresas que são boas alunas. São boas empresas, são empresas saudáveis, tratam bem os seus colaboradores, têm boas práticas de recursos humanos, pagam os seus impostos, investem nos setores e depois não têm benefícios do Estado para continuar a crescer e trazer valor acrescentado ao país.
Portanto, há muito por fazer, respondendo à sua questão. Além do peso que o turismo tem no PIB, e isto é transversal não só para o turismo, como outras áreas que têm peso no PIB, tem que haver incentivos governamentais, seja a nível fiscal, seja a nível de emprego, seja a nível estrutural, para estas empresas continuarem a trazer valor acrescentado para o nosso PIB.
O aeroporto então é completamente urgente. Estamos há 50 anos a discutir um aeroporto. Isto é revelador daquilo que eu lhe dizia há bocado: não há uma estratégia de médio e longo prazo. Gerimos os problemas em cima do joelho. A cidade de Lisboa teve, no ano passado, 35 milhões de passageiros. Este ano, até ao final de junho, em número de passageiros, estava a crescer 3% e não cresce mais porque o aeroporto está completamente estrangulado. Há procura, há oferta para isso. Depois temos outros problemas que já referimos há bocado, que são a forma como vamos receber e as nossas infraestruturas e condições. Mas não é aceitável que ainda não haja uma solução para pôr as low cost fora da Grande Lisboa, e não é preciso ser um génio para inventar isto.
Não é aceitável que as obras de ampliação e de reformulação da Portela ainda não tenham arrancado quando, em 2026, vamos crescer 20% em slots, vamos crescer 20% em volume de voos, já é uma ajuda fantástica. Passamos de 37 voos por hora para 45, assim é que é, 37 para 45. E isso ainda não arrancou porque andamos a discutir e as autoridades do ambiente têm que se pronunciar e é mal gerido. Não há prioridades definidas. É o PS e o PSD a lutarem pelo poder nos últimos 25 anos e não há estruturalmente políticas concertadas entre os dois partidos que permitam ao País crescer de uma forma sustentada e que não criem o cenário que temos em cima da mesa. Qual é o cenário em cima da mesa? Uma atividade que traz valor acrescentado para o País começa a ficar estrangulada em Lisboa, na sua capital, porque os investidores querem continuar a crescer, mas já não há mais capacidade de receber turistas. Quanto muito vamos crescer 20% em 2026, que já será uma grande ajuda, mas depois, para os próximos anos, não há uma solução imediata. Estas são as variáveis que acho que o governo tem, objetivamente, que olhar, e esta questão do aeroporto, então, é para ontem.
"Gostaríamos de juntar uma unidade de 5 estrelas ao nosso portfólio"
Voltando às nossas unidades, em particular ao Hotel da Baixa. Tendo este reconhecimento popular, como é que vocês, ao longo destes sete anos, contornaram o facto de, em primeiro lugar, ter havido pelo meio uma pandemia que mudou estruturalmente o tipo de mão de obra e a volatilidade da mão de obra?
Isso tem a ver com os princípios de gestão que implementámos no nosso grupo. O meu sócio, Amancio Dominguez, que é o proprietário dos imóveis, e eu próprio, quando iniciámos este projeto, ficou muito claro que as pessoas têm que ser o principal ativo da empresa. Desde o primeiro dia, temos uma taxa de retenção muito elevada. Se calhar 70% das pessoas que estão na empresa começaram há sete anos. Se eu não tiver colaboradores satisfeitos, não vou ter clientes felizes; se eu não tenho clientes felizes, eles não voltam e, se não voltam, também não vão me dar um reconhecimento positivo. Portanto, o produto vai ficar deteriorado, não tenho reconhecimento do cliente e, financeiramente, não vou ter os resultados esperados. Respondendo à sua questão: as pessoas no centro de tudo.
Temos um sistema de objetivos e incentivos por departamento, temos prémios recorrentes, investimos na formação contínua dos recursos. Na semana passada, um colaborador que está connosco há sete anos, era bagageiro quando entrou na empresa, era muito jovem, tinha 19 anos e neste momento é chefe de receção. Veio muito preocupado porque tinha tido uma proposta da concorrência que era quase mais de 50% da sua remuneração, mas não queria ir embora da empresa. Portanto, estava praticamente em lágrimas a dizer que ia pôr a carta, porque era muito dinheiro, e estava completamente desolado. A primeira questão que fizemos foi saber se ele queria continuar a estar na empresa. Nós não queremos pessoas que só persigam o dinheiro e não persigam carreiras e aquilo que querem fazer na vida. Acabámos por continuar a contar com o recurso em questão. Ele ficou super feliz. Está agora a tirar uma especialização na Associação de Diretores da Hotelaria de Portugal, uma especialização de direção hoteleira, porque é uma pessoa que tem uma capacidade muito acima da média, que vai fazer a carreira em um nível de direção. É este o espírito de vestir a camisola e ter pessoas felizes a fazer as suas funções.
Isto também só é possível, obviamente, porque o produto é bom, porque o produto é reconhecido, que as pessoas gostam, têm orgulho e acreditam na empresa e se sentem bem tratadas. Relativamente ao COVID, não conheço mais nenhum caso em que isto aconteceu. Nós não despedimos ninguém durante o período de COVID. Houve contratos que cessaram, mas não despedimos ninguém e foi um investimento forte nos recursos humanos. Tivemos esta abordagem de gestão, provavelmente foi das melhores decisões que tomámos, porque entretanto já passaram dois anos e meio e o nosso reconhecimento é visível nos nossos clientes, não é? As pessoas já o eram, mas são fidelizadas, são felizes, gostam de estar aqui. Respondendo objetivamente, não sinto essa falta de mão de obra.
Depois deste investimento, uma terceira unidade está nos vossos planos?
Está nos nossos planos de médio prazo, sim. É um objetivo, ou no coração do Porto, ou em Lisboa, mediante as oportunidades, sendo que gostaríamos de juntar uma unidade de 5 estrelas ao nosso portfólio, porque o Hotel da Baixa, felizmente, por vezes atinge preços médios até superiores a alguns 5 estrelas da cidade, e temos esse tipo de know-how e de mão de obra qualificada dentro da própria empresa.
